Responsabile Risorse Umane

Stiamo per dare a tutte le nostre cinquanta persone obiettivi scritti e misurabili. La prima domanda che si faranno è prevedibile: e il fondatore? Per questo la prima scorecard dell’azienda è la sua, esiste già, e il punto fermo su quella scorecard lo conduce questo ruolo.

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Se la frase ti ha incuriosito invece di metterti a disagio, leggi fino in fondo: anche la parte scomoda in coda.

HR Manager — Responsabile Risorse Umane — per una PMI manifatturiera di cinquanta persone a Gambellara, fra le province di Vicenza e Verona. Tempo indeterminato, in sede, RAL 37.000–50.000 € più variabile. Perimetro: selezione e ricerca del personale, contrattualistica e CCNL, gestione della performance con KPI e MBO, mansionari e scorecard, sviluppo organizzativo, formazione, clima interno e relazioni con le persone, employer branding. Riporti al fondatore.

Chi siamo.

Maanta è il brand di Bega srl, Società Benefit: progettiamo e in larga parte produciamo qui vele ombreggianti, pergole, ombrelloni, arredo e illuminazione per l’outdoor, e vendiamo in otto mercati dal nostro e-commerce.

Perché questo ruolo esiste.

Fino a oggi in Maanta nessuno ha avuto le persone come mestiere. I colloqui li fa principalmente il fondatore, gli attriti li arbitrano i capireparto quando capitano, e le richieste dei dipendenti — contratti, permessi, moduli, buste paga — finiscono all’amministrazione, che diventa il riferimento per caduta invece di fare il suo lavoro. Si vede anche negli obiettivi: pochi ruoli hanno un mansionario scritto e numeri a scadenza fissa, gli altri hanno un lavoro chiaro e nessun numero. Vogliamo che ce l’abbiano tutti: senza un obiettivo condiviso non si può premiare chi fa benissimo, né dire a chi non ci arriva che non ci sta arrivando.

Il ruolo.

Il primo anno ha un perimetro dichiarato, e preferiamo scriverlo prima invece di scoprirlo insieme a novembre: selezione dall’esigenza al primo giorno, contrattualistica e rapporto con lo studio di consulenza del lavoro, colloqui individuali su tutto l’organico, clima, le certificazioni che riguardano le persone, il processo del sistema di obiettivi. Scuole, istituzioni e team building strutturato entrano dal secondo anno.

Sei il riferimento dei dipendenti su tutto ciò che riguarda il rapporto di lavoro: sei tu, quando serve, a coinvolgere l’amministrazione o la consulente, non il contrario. Sul lavoro quotidiano il riferimento resta il capo reparto, e questo confine lo scriviamo prima, non al primo caso.

Non sei da sola o da solo.

L’amministrazione del personale — presenze, cedolini, adempimenti — resta dov’è e non passa a te, e hai a budget mezza giornata a settimana di supporto amministrativo dal primo mese. Sopra di te ci sono cinque persone che questo sistema lo vogliono: il fondatore, la direzione operativa, quella amministrativa e finanziaria e i due soci che seguono innovazione e sviluppo. Non sono approvatori: sono le controparti con cui gli indicatori si concordano, ed è la ragione per cui il primo anno è sequenziato.

Il processo del sistema di obiettivi è tuo: che ogni ruolo abbia un mansionario e una scorecard, che i punti fermi cadano nei tempi, che gli scostamenti producano un correttivo scritto, e che la direzione riceva un report sui numeri, con clima, criticità e rimedi proposti nello stesso documento. Da noi segnalare senza proporre non vale, e vale anche per te.

Due cose in chiaro, perché sono il cuore del disegno.

Il numero del reparto resta di chi guida il reparto: tu possiedi il processo, non il risultato altrui. E per cucitura e per produzione con magazzino la scorecard è di reparto, non individuale: un terzo dell’organico lavora su un numero collettivo, perché lì il risultato è di una squadra.

Due cose che questo ruolo ha e che di solito non ha.

La prima è la conduzione del punto fermo sulla direzione: il fondatore ha una scorecard con indicatori suoi e una valutazione annuale in cui soci e responsabili rispondono a due domande, dovremmo cercare un altro amministratore delegato, e perché. Tu raccogli le risposte senza filtrarle e porti il verbale ai soci: conduci il processo, il giudizio è loro. È scritto nel tuo mansionario, non concesso ogni anno.

La seconda è il sistema premiante sull’efficienza, che progetti e proponi tu con i numeri davanti: le idee dei reparti — minuti, materiale, giorni risparmiati — diventano un beneficio in euro all’anno, con il dato di partenza rilevato prima della modifica e un premio diviso fra chi ha avuto l’idea e chi l’ha realizzata. Anche i rifiuti si motivano con un numero. Oggi in Maanta un sistema di incentivi non esiste: non lo rivedi, lo scrivi.

Cosa trovi già fatto, e cosa è tuo.

L’impianto è scritto — mansionari, scorecard, metodo di selezione, regole su come si dirige — ma non è chiuso: è la base da cui si parte. Le scelte qui sopra restano, e i primi due reparti sono decisi: customer service e produzione con magazzino entro aprile, gli altri quattro da settembre. Il resto è in bozza e lo chiudi tu con i responsabili nei primi novanta giorni — soglie, pesi, cadenze, i numeri del premio efficienza, la forma dei report. Se dopo tre mesi non hai cambiato niente, abbiamo sbagliato a sceglierti.

Lavoriamo con le nuove tecnologie come si lavora con un collaboratore. Lo stack è attivo e pagato — Claude e Cowork sono nella dotazione del ruolo — e le ore per imparare a usarlo sono lavoro, non tempo rubato. Non ti chiediamo di essere già esperta o esperto: ti chiediamo di averci messo le mani e di saper dire dove l’hai vista sbagliare.

Come si parla qui: il feedback.

Abbiamo scelto uno standard e lo abbiamo scritto, perché non resti a sensibilità personale: interesse vero per la persona e dire le cose in faccia, le due condizioni insieme. Quello che temiamo non è la durezza, è il silenzio con chi non sta andando bene. Da qui due regole che valgono anche con te. Un feedback dato e non capito non conta come dato: non decide chi parla se è stato chiaro, lo decide chi ascolta. E il primo uso di un numero che va male è capire perché, non di chi è la colpa: prima il correttivo scritto, poi — se serve — la conseguenza.

Un impegno che prendiamo per iscritto.

I colloqui individuali hanno un confine di riservatezza dichiarato a tutti e scritto prima che tu arrivi: alla direzione sale il quadro d’insieme, il contenuto individuale solo con il consenso della persona, salvo sicurezza, illeciti e comportamenti verso i colleghi. E le decisioni della direzione le porti e le difendi, ma le discuti prima che siano prese.

Chi cerchiamo.

Sei-dodici anni in HR dentro un’azienda — HR Manager, HR Business Partner, HR Generalist, Responsabile del Personale: il titolo conta poco — con almeno un sistema di obiettivi o di valutazione che hai costruito tu, non solo applicato. Performance management, MBO, scorecard: chiamalo come vuoi. Chi ha costruito sa dire cosa ha tolto e perché.

Meglio se vieni da una PMI industriale o manifatturiera, dove operai e impiegati convivono: qui parli con una cucitrice e con un programmatore nella stessa mattina, e non è lo stesso mestiere. Hai condotto selezioni in prima persona, hai gestito almeno un’uscita non consensuale e sai quali carte l’hanno sostenuta, leggi un CCNL e parli da pari con un consulente del lavoro. Sai costruire un indicatore, accorgerti quando misura la cosa sbagliata, e rifarlo.

Due cose le chiederemo a tutti: un feedback difficile che hai dato bene, con l’esito, e un feedback negativo che hai ricevuto, con cosa hai cambiato dopo. Il secondo pesa quanto il primo.

Il pacchetto.

RAL 37.000–50.000 € secondo esperienza, più una quota variabile legata alla tua scorecard: 10% della RAL al raggiungimento degli obiettivi, fino al 15% se li superi, nulla sotto la soglia. Gli indicatori li vedi prima di firmare. Budget formazione, welfare e benefit standard. Tempo indeterminato, inquadramento definito con il nostro consulente del lavoro prima dell’offerta.

Il processo, in chiaro.

Due domande scritte prima ancora della telefonata. Un colloquio di merito con il fondatore. Una prova pratica su materiale nostro vero e anonimizzato: ti diamo il mansionario e la scorecard di un ruolo già attivo e ti chiediamo cosa non funziona e cosa manca — una prova sola, con un tetto di ore dichiarato. Una simulazione di conversazione difficile, perché è il mestiere. Due referenze, almeno una di chi ti gestiva. Mansionario e scorecard del tuo ruolo te li diamo dal primo colloquio: vogliamo che scelga anche tu, con le carte in mano.

Le cose scomode, detto subito.

La sede è Gambellara, sul confine fra le province di Vicenza e Verona, a una mezz’ora da entrambe le città, e il lavoro è in presenza: la flessibilità la definiamo in offerta. Da marzo a luglio il ritmo è intenso: quei mesi valgono circa tre quarti del nostro anno, e un problema di organico ad aprile si paga tre volte. Arrivi in un’azienda guidata dal fondatore in piena transizione di deleghe, dove alcune cose sono scritte bene e altre stanno in testa a due persone. E sarai il primo presidio HR della nostra storia: non erediti una funzione, la costruisci.

La più scomoda: ti chiederemo anche le conversazioni che nessuno vuole fare — una performance che non regge, un percorso che si chiude. Le vogliamo su dati oggettivi, con tempi e modi corretti, e con carte che reggerebbero un contraddittorio. xysqume Se questa parte del mestiere ti pesa, non è il posto giusto; se pensi che sia il momento in cui un’azienda dimostra se rispetta le persone davvero, parliamone.

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